Mag. Dr. Patrick Moser - Strategieagentur für kundenfokussiertes Management

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Das Kundenbedürfnis als Ausgangspunkt kundennutzenfokussierter Unternehmensführung

July 25, 2018

Den Ausgangspunkt für Wertschöpfung im prozessorientierten Unternehmen stellt das Kundenbedürfnis dar. Ziel der unternehmerischen Wertschöpfung ist es, das Kundenbedürfnis (oder anders formuliert: das Kundenproblem) zu befriedigen (bzw zu lösen). Dabei wird Wert geschaffen. Damit folgt die Logik stark der Diskussion zur Geschäftsmodellentwicklung, denn ein Geschäftsmodell gibt Antwort auf die Frage, wie Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann. Um Mehrwert für den Kunden schaffen zu können, muss zuallererst das Kundenbedürfnis verstanden werden. Es ist zu erforschen, was genau Kunden schätzen, welches Bedürfnisbündel befriedigt werden soll – erst dann können spezielle Bedürfnissegmente gewählt und adressiert werden. (vgl. Woodruff, 1997, S 140).

Sind die Kundenbedürfnisse erforscht und die angezielten Kundensegmente bestimmt, sind der Geschäftsmodellentwicklung entsprechend probate Wertangebote (Value Proposition) zu definieren. Das Wertangebot bzw das Nutzenversprechen beschreibt dabei das Nutzenbündel, das das Produkt oder die Dienstleistung bietet und dadurch Wert für den Kunden generiert. Das Wertangebot stellt den Grund dar, wieso ein Kunde ein Unternehmen einem anderen vorzieht. Es löst ein relevantes Kundeproblem bzw erfüllt ein Kundenbedürfnis. Die Wertangebote können dabei quantitativer und qualitativer Natur sein: quantitative Wertangebote betreffen beispielsweise den Preis oder Liefergeschwindigkeiten, qualitative Wertangebote liegen im Design oder in der Customer Experience. Das Wertangebot ist dabei als Summe einzelner Wertfaktoren zu sehen, die als gesamtes Nutzenbündel Wert beim Kunden schaffen.

Die Nutzenstiftung findet Ausdruck in der Zahlungsbereitschaft des Kunden für das Produkt bzw die Dienstleistung. Ist das Unternehmen in einer Situation, in der es mittels seines Wertangebots einen Kundennutzen erzeugt, so wird das Unternehmen laufend danach trachten, die Wertschöpfung zu maximieren. Osterwalder/Pigneur (vgl. 2010, S 41) weisen im Zusammenhang der Kostenstruktur von Geschäftsmodellen darauf hin, dass sich zwei wesentliche Geschäftsmodellgruppen identifizieren lassen: jene, die ein generell akzeptiertes Wertangebot mit einer möglichst geringen Kostenstruktur erzeugen wollen und jene, die danach trachten, ein außerordentlich hohes Wertangebot zu offerieren. Dies entspricht Porters generischen Positionierungs-/Wettbewerbsstrategien. Auch Matzler et al (vgl. 2013, S 129) stellen fest: Will das Unternehmen seinen Ertrag maximieren, indem es ein Preispremium für seine Produkte und Dienstleistungen verlangt? Oder versucht es eine geringe Kostenstruktur durch große Volumina zu erreichen, um auf diesem Weg bei vergleichbarem Wertangebot einen Preisvorteil für den Kunden zu ermöglichen? Je nachdem, welchen Weg das Unternehmen wählt und mittels welcher Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft versus Differenzierung sowie Kundenpartnerschaft) es das Kundenbedürfnis zu befriedigen verfolgt, wird es fundamentalen Einfluss auf die Ausgestaltung der jeweiligen Handlungsoptionen in den dann ablaufenden Leistungserstellungsprozess – von der Steuerungsebene, über die operative Ebene bis hin zur Supportebene – haben. (vgl. Kerth et al, 2011, S 194) Durch den relativen Wettbewerbsvorteil, den das Unternehmen dadurch zu erlangen versucht, bekommt es die Möglichkeit, überdurchschnittliche Erträge zu erwirtschaften.

 

Quellenverzeichnis:

Kerth, K./Asum, H./Stich, V. (2011): Die besten Strategietools in der Praxis. 5., erweiterte Auflage. München: Hanser.

Matzler, K./Müller, J./Mooradian, T. A. (2013): Strategisches Management. Konzepte und Methoden. 2. Auflage. Wien: Linde.

Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation. A Handbook für Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey: Wiley.

Woodruff, R. B. (1997): Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. In: Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 25. No. 2. S. 139-153.

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