• Dr. Patrick Moser

Everybody‘s Darling SWOT Analyse: Aber wenden Sie sie auch richtig an?


Kaum ein Strategiemeeting oder eine richtungsweisende Sitzung zur Markenführung, kaum eine Situationsbeschreibung einer Managementfragestellung, beinahe keine studentische Seminararbeit im Themenbereich Unternehmensführung oder kaum eine Sitzung zur Persönlichkeitsentwicklung kommt ohne sie aus: die SWOT-Analyse.

Die Gründe für die weite Verbreitung mögen auf der Hand liegen: So ist das Akronym grundsätzlich sehr eingängig, gut erinnerlich und die Analysemethode vor allen Dingen universell einsetzbar. Die 4-Felder-Matrix ermöglicht durch systematische Bewertung der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken des Marktumfelds eine einfache Zusammenfassung (möglicherweise) komplexer Analysen und schafft so eine übersichtliche Strukturierung (vgl. dazu Kerth et al., 2011, S. 171).

Doch bei all den Vorteilen und der Eingängigkeit des Analysekonzepts sind in der Praxis einige Grundprobleme bei der Anwendung des Tools zu beachten, die immer wieder zu Verwirrung bzw. mangelhaften Ergebnissen führen können. Terry/Westbrook (1997, S. 46) fassen auf Basis von 20 Unternehmen, die SWOT-Analysen zu einem Großteil (14 von 20) unter Anleitung von Beratungsunternehmen anwendeten folgende Problemfelder zusammen: meist wurden zu lange Listen (durchschnittlich über 40 Faktoren) erstellt, geprägt von oftmals inhaltsleeren Beschreibungen und ohne jede Priorisierungen. Kaum jemand nutzte die Ergebnisse der SWOT-Analyse in den nachfolgenden Phasen des Strategieprozesses. Dies veranlasste die beiden Autoren zu dem Befund, der zum Titel ihres Aufsatzes wurde: „SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall“.

Nachfolgend deshalb einige wesentliche Handlungsempfehlungen für aussagekräftigere und praktikablere SWOT-Analyseergebnisse:

- Das Strategietool SWOT-Analyse soll im Wesentlichen auf den Ergebnissen der vorgelagerten strategischen Analysephase basieren – also aus den Erkenntnissen der internen Analyse (bspw. mittels VRIO Kernkompetenzanalyse, Wertkettenanalyse, etc.) und der externen Analyse (bspw. mittels PESTEL, 5 Forces Branchenanalyse, Konkurrenzanalyse, etc.) (vgl. Matzler et al., 2013, S. 81). Die SWOT-Matrix stellt damit ein Tool zur übersichtlichen Ergebnisdarstellung dar.

- und bildet damit die Grundlage der Situationsdarstellung, auf der die anschließende Phase der Strategieformulierung basiert.

- Mit der Fundierung in der vorangehenden strategischen Analysephase soll auch gewährleistet werden, dass sich die Einschätzung der SW- und OT-Dimensionen nicht gegenseitig determinieren.

- Des Weiteren soll damit der schwierigen Datenbeschaffung und daraus resultierender problematischen Objektivität entgegengewirkt werden (vgl. Kerth et al., 2011, S. 171).

- Bedenken Sie auch den unterschiedlichen Zeitbezug der Dimensionen. Während die internen Stärken und Schwächen eine gegenwärtige Position einnehmen, werden marktbezogene Chancen und Risiken häufig für die Zukunft prognostiziert (vgl. Kerth et al., 2011, S. 171).

- Die Stärkendimension muss sich auf die Kernkompetenz(en) beziehen, nicht einfach nur auf Bereiche, die das Unternehmen „ganz gut macht“ (vgl. Matzler et al., 2013, S. 81).

- Generieren Sie generell keine schier endlosen Listen mit verschiedenen Faktoren, sondern versuchen Sie Prioritäten zu setzen. Konzentrieren Sie sich bspw. auf die 5 wichtigsten Faktoren je Dimension (vgl. hierzu bspw. auch die Strategische Faktorenanalyse von Wheelen/Hunger (2012, S. 176ff).

- Das Ergebnis soll nicht einfach nur beschreibend sein, sondern auch Handlungsempfehlungen für die Zukunft geben (vgl. Matzler et al., 2013, S. 81f). Versuchen Sie deshalb möglichst SWOT-Normstrategien abzuleiten oder Handlungsempfehlungen anhand der Strategischen Faktorenanalyse abzuleiten. Damit stellen Sie eine logische Verbindung zwischen Analyse- und Formulierungsphase her.

Literaturverzeichnis:

Hill, T./Westbrook, R. (1997): SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall. Long Range Planning. Vol. 30 Issue 1, S. 46-52.

Kerth, K./Asum, H./Stich, V. (2011): Die besten Strategietools in der Praxis. München: Hanser.

Matzler, K./Müller, J./Mooradian, T. A. (2013): Strategisches Management. Konzepte und Methoden. Wien: Linde.

Wheelen, T. L./Hunger, J. D. (2012): Strategic Management and Business Policy. Pearson.

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