• Dr. Patrick Moser

Die beiden Perspektiven unternehmerischer Wertschöpfung: Value Creation und Value Capture


Wertschöpfung wird als die Differenz zwischen dem Preis des Outputs und den summierten Werten der Inputfaktoren bemessen, entsteht in der Transformation und damit im Zuge des Leistungserstellungsprozesses. Dabei muss ein Kundennutzen generiert werden, da andernfalls keine Nachfrage nach dem Produkt bzw. der Dienstleistung gegeben sein wird. Die Generierung des Kundennutzens konstituiert dabei die erste Perspektive unternehmerischer Wertschöpfung, die auch als "Value Creation" bezeichnet wird.

Einen Wert und damit einen Nutzen ausschließlich für den Kunden zu generieren, wird für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung nicht ausreichend sein. Vielmehr muss dieser generierte Wert vom Kunden über einen entsprechenden Preis honoriert werden. Bach et al. (2012, S. 3) postulieren dazu: "Das primäre Ziel unternehmerischer Tätigkeit ist es, Geld zu verdienen, d.h. Gewinne bzw. eine Rendite in zu definierender Höhe zu erzielen". In diesem Postulat manifestiert sich die zweite Perspektive unternehmerischer Wertschöpfung: "Value Capture" - Das Monetarisieren des geschaffenen Wertes für das wertschaffende Unternehmen.

Das Schaffen von Wert - Value Creation

Mit Blick auf den Leistungserstellungsprozess des Unternehmens sei erinnert, dass dessen Ausgangspunkt ein konkretes Kundenbedürfnis darstellt. Die Befriedigung dieses Kundenbedürfnisses ist letztendlich das Ziel des Leistungserstellungsprozesses - durch Transformation der Inputfaktoren zu einem Produkt bzw. einer Dienstleistung versucht das Unternehmen einen Nutzen für den Kunden zu schaffen. Dies bringt die erste Perspektive der Wertschöpfung "Value Creation" zum Ausdruck. Grundsätzlich hat der Kunde eine Zahlungsbereitschaft, die dem gestifteten Nutzen des Produkts bzw. der Dienstleistung entspricht. Liegt die Zahlungsbereitschaft über dem Produktpreis, entsteht Nutzen und damit ein Mehrwert für den Kunden, Wert wird geschaffen (="Value Creation"). (vgl. Lepak et al., 2007, S. 182; Matzler et al., 2013, S. 125f. und Welge/Al-Laham, 2005, S. 361)

Die Schaffung von Wert für den Kunden passiert dabei auf zwei Ebenen: Wertschöpfung mittels des technisch-funktionalen Grundnutzens und des über den Grundnutzen hinausgehenden Zusatznutzens, der sich aus seiner ästhetischen Wirkung (Erbauungsnutzen) und seiner sozialen Wirkung (Geltungsnutzen) zusammensetzt. Am Beispiel eines Automobils könnte der Grundnutzen beispielsweise im individuellen Transport von A nach B verortet sein. Als Zusatznutzen wären hierbei all jene wertschaffenden Nutzenparameter zu nennen, die über die reine Befriedigung des Grundbedürfnisses des individuellen Transports von A nach B hinausgehen. So zum Beispiel ein besonders umweltfreundliches Antriebssystem oder umfangreicher Insassenschutz. Als Erbauungsnutzen könnte das formschöne Design und als Geltungsnutzen beispielsweise die soziale Anerkennung durch den Besitz des Fahrzeuges genannt werden. (vgl. Meffert et al., 2015, S. 363 und vgl. für eine umfassende Metaanalyse zur Nutzenklassifikation Smith/Colgate, 2007, S. 8ff.)

Das Grundkonzept der Disziplin "Marketing" basiert auf dem Gedanken, dass das erfolgreiche Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Das erfolgreiche Unternehmen erkennt ein Kundenproblem und kreiert durch dessen Lösung Wert - mit anderen Worten: es erkennt ein Kundenbedürfnis und befriedigt dieses. Obwohl diese Grundannahme mittlerweile seit mehr als 50 Jahren verbreitet wird, sind nach wie vor viele Unternehmen nicht kunden- sondern produktzentriert. Sie stellen das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung in den Mittelpunkt und sind der Meinung durch Fokussierung auf das eigene Produkt Wert zu generieren. (vgl. Bettencourt et al., 2014, S. 44f.)

Zur Veranschaulichung dessen sei auf mögliche Verkaufsversprechen von Bohrmaschinen verwiesen: Marketer, die einer traditionellen produktzentrierten Sichtweise verhaftet sind, würden eine Bohrmaschine anhand ihrer Produktfaktoren zu verkaufen versuchen: das niedrige Gewicht des Geräts, die hohe Wattanzahl des Motors, ein einfach zu bedienendes Bohrfutter, und so weiter. Marketer aber, die eine kundenzentrierte Perspektive einnehmen, sehen das Kundenproblem im Mittelpunkt: das Bohren eines Loches, das Aufhängen eines Bilderrahmens und dergleichen. In diesem Sinn kauft der Kunde keinen Bohrer, sondern vielmehr ein Loch in der Wand (vgl. Christensen et al., 2006, S. 70).

Der gesamte Leistungserstellungsprozess wird auf die Problemlösung und damit Bedürfnisbefriedigung des Kunden zugeschnitten. Durch das Einnehmen dieser Sichtweise wird der Kunde Teil der Wertgenerierung: sein Problem und der Lösungsweg bilden die Grundlage für organisationale Prozesse und organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen. Der Austauschprozess zwischen dem Unternehmen und dem Kunden umfasst nun nicht mehr nur die banale Logik "Produkt bzw. Dienstleistung gegen Geld". Vielmehr ist es durch moderne Technologien möglich geworden den Kunden mittels internet- und social media-basierter Interaktion beispielsweise in den Produktinnovationsprozess einzubinden, in den Designprozess zu integrieren und vieles mehr. Durch diesen Prozess der "Co-Creation" können die Produkte und Dienstleistung noch genauer auf das jeweilige Kundenbedürfnis zugeschnitten werden. (vgl. Bruhn, 2016, S. 192 und Saarijärvi, 2012, S. 383)

Das Monetarisieren von Wert - Value Capture

Letztlich ist das Schaffen von Kundennutzen aber nur eine Perspektive von Wertschöpfung. Ohne die Monetarisierung dieses Kundennutzens wird das Unternehmen langfristig nicht überleben können. Das Umwandeln des geschaffenen Mehrwerts in Gewinn ist somit die zweite Perspektive unternehmerischer Wertschöpfung: nicht nur für den Kunden, sondern auch für das Unternehmen selbst Wert zu schaffen. Michel (2014, S. 79) bringt es im Kontext von Produktinnovationen, die dem Ziel dienen neuen Wert für den Kunden zu schaffen, auf den Punkt: "innovation isn't worth much if you don't get paid for it".

Wert für den Konsumenten ("Value Creation") wird geschaffen, wenn dessen Zahlungsbereitschaft über dem Produktpreis liegt. Liegen die Kosten für die Erstellung des Produkts bzw. der Dienstleistung nun unter dem Produktpreis, entsteht Gewinn und damit Wert für das Unternehmen ("Value Capture"). Damit beansprucht das Unternehmen einen gewissen Anteil der Nutzengenerierung für sich.

Der Wertschöpfungsanteil, der als Gewinn beim Unternehmen verbleibt, ist dabei ganz wesentlich von den Machtverhältnissen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden abhängig (vgl. Bowman/Ambrosini, 2000, S. 9). Dabei basiert das Konstrukt "Macht" in Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunden vorwiegend auf Belohnungs- und Sanktionsmacht - soll heißen: wird der Kunde bei gleichem Nutzenniveau eine Vielzahl potentieller Anbieter identifizieren, so steigt seine Verhandlungsmacht mittels derer er Einfluss auf den Produktpreis nehmen kann. Bei fixer Kostenstruktur führt dies zu einem sinkenden Gewinn beim Anbieter. Hat der Kunde aber bei gleichem Nutzenniveau eine nur sehr geringe oder im Extremfall keine Auswahlmöglichkeit an potentiellen Anbietern, so ermöglicht dies dem Anbieter ein tendenziell höheres Ansetzen des Produktpreises und damit einen steigenden Gewinnanteil. (vgl. Moser, 2010, S. 85)

Es ist resümierend festzuhalten, dass ein Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich sein kann, wenn es einerseits schafft Wert für den Kunden zu generieren ("Value Creation"), es aber andererseits auch im Stande ist einen Gewinnanteil ("Value Capture") einzufahren. Damit stellen die beiden Wertschöpfungsperspektiven die eigentliche Unternehmenslogik dar: Nutzen zu stiften und einen Teil davon in Gewinn umzuwandeln. Diese Unternehmenslogik kann auch als "Geschäftsmodell" bezeichnet werden.

Quellenverzeichnis:

Bach, N./Brehm, C./Buchholz, W/Petry, T. (2012): Wertschöpfungsorientierte Organisation. Architekturen - Prozesse - Strukturen. Wiesbaden: Gabler.

Bruhn, M. (2016): Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM). 5. Auflage. München: Beck.

Bowman, C./Ambrosini, V. (2000): Value creation versus value capture: Towards a coherent definition of value in strategy. In: British Journal of Management. Vol. 11. S. 1-15.

Christensen, C. M./Cook, S./Hall, T. (2006): Wünsche erfüllen statt Produkte verkaufen. In: Harvard Business Manager, März, S. 70-86.

Lepak, D. P./Smith, K. G./Taylor, M. S. (2007): Value creation and value capture: a multilevel perspective. In: Academy of Management Review. Vol. 32. No. 1. S. 180-194.

Matzler, K./Müller, J./Mooradian, T. A. (2013): Strategisches Management. Konzepte und Methoden. 2. Auflage. Wien: Linde.

Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2015): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele. 12. Auflage. Wiesbaden: Springer.

Michel, S. (2014): Capture more value. In: Harvard Business Review. October. S. 79-85.

Moser, P. (2010): Die nachhaltige Gestaltung strategischer Kooperationen zwischen Hersteller- und Großhandelsunternehmen: Eine multiple Fallstudienanalyse anhand der österreichischen Haustechnikbranche. Linz: Trauner.

Saarijärvi, H. (2012): The mechanisms of vale co-creation. In: Journal of Strategic Marketing. Vol. 20. No. 5. S. 381-391.

Smith, J. B./Colgate, M. (2007): Customer value creation: a practical framework. In: Journal of Marketing Theory and Practice. Vol. 15. No. 1. S. 7-23.

Welge, M. K./Al-Laham, A. (2005): Strategisches Management. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler.

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