• Dr. Patrick Moser

Erfolgsfaktoren strategischer Kooperationen zwischen Industrie- und Großhandelsunternehmen


Viele Branchen sind durch Marktsättigung, eine hohe Konkurrenzintensität und steigenden Kostendruck gekennzeichnet und damit Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. Gleichzeitig sind die Möglichkeiten der Generierung innerbetrieblicher Kostensenkungspotentiale oftmals weitgehend ausgeschöpft. Aus diesem Grund haben sich in zahlreichen Branchen Tendenzen zur Kooperation zwischen Hersteller- und Handelsunter­nehmen herausgebildet. Mentzer et al. (2000, S. 554) leiten daraus die These ab, dass ein steigendes Maß an horizontalem Wettbewerb positiv mit der Formierung von Kooperationen in Absatzkanälen korreliert. Mittels einer Koordination innerhalb strategischer Kooperationen mit der vor- bzw. nachgelagerten Absatzstufe bietet sich den Hersteller- und Handelsunternehmen die Möglichkeit gemeinsam systeminterne kostenbezogene und systemexterne marktbezogene Effizienzsteigerungspotentiale auszuschöpfen – um dadurch letztlich Wettbewerbsvorteile gegenüber den jeweiligen Konkurrenten im Absatzkanal zu erzielen (vgl. Anderson/Narus, 1990; Cannon/Perreault, 1999; Corsten/Kumar, 2005; Dyer/Singh, 1998; Kanter, 1994; Liedtka, 1996; Reijnders/Verhallen, 1996; Spekman, 1988; Spekman et al., 1998; Ulaga/Eggert, 2006 und Vazquez et al., 2005).

Da strategische Kooperationen grundlegend zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen formiert werden und dafür eine strategische Koordination von Nöten ist, wurde der kollektive strategische Managementprozess als Modell für den Lebenszyklus strategischer Kooperationen herangezogen und dient somit der Operationalisierung und Systematisierung der Erfolgsfaktoren. Da sich strategische Kooperationen nicht losgelöst von soziologischen Interdependenzen betrachten lassen, wurden jene verhaltenswissenschaftlichen Konstrukte und deren Interdependenzen identifiziert und in der Diskussion berücksichtigt, die maßgebenden Einfluss auf den Erfolg strategischer Kooperationen haben. Somit gliedern sich die Hauptergebnisse zur Fragestellung, welche Erfolgsfaktoren wesentlich für die nachhaltige Gestaltung strategischer Kooperationen sind, in die folgenden beiden Teile:

1. Die Identifikation jener Schlüsselfaktoren, die maßgebenden Einfluss auf den Erfolg und die Nachhaltigkeit strategischer Kooperationen haben. Diese rekrutieren sich zum überwiegenden Teil aus verhaltenswissenschaftlichen Konstrukten und wirken wiederum im kollektiven strategi­schen Managementprozess. Die Schlüsselfaktoren lassen sich unter dem Postulat des „Paradigmenwechsels von der macht- hin zur vertrauensorientierten Geschäftsbeziehung“ sub­sumieren und setzen sich im Detail zusammen aus den Schlüsselfaktoren: Bereitschaft zur Kooperation, Fit der Kooperationspartner, koordinierte Marktbearbeitung, Reduktion der Transaktionskosten, Tätigung transaktionsspezifischer Investitionen, weitgehende Machtsymmetrie, gegenseitiges Vertrauen, beiderseitiges Commitment, offene Kommunikations- und Lernumgebung, Fairness gegenüber dem Kooperationspartner, kontinuierliche Beziehungs­pflege, Installation eines Cross Functional Teams, Formulierung einer kollektiven Strategie und regelmäßige Evaluierungsphasen.

2. Handlungsempfehlungen für die nachhaltige Gestaltung des kollektiven strategischen Manage­mentprozesses zwischen Hersteller- und Großhandelsunternehmen. Da die grundlegende Ziel­setzung der Generierung von Wettbewerbsvorteilen in strategischen Kooperationen grundlegend von einer entsprechenden strategischen Koordination abhängt, wurde der Lebenszyklus strategischer Kooperationen anhand des kollektiven strategischen Managementprozesses operationalisiert, welcher von der initialen Analysephase über die Formulierung einer kollektiven Strategie bis hin zur Umsetzung der Strategie bei gleichzeitigen kontinuierlichen Kontrollphasen reicht. Unter Diskussion der Anwendungsmöglichkeiten ausgewählter strategischer Methoden und Instrumente wurden innerhalb einer jeden dieser Phasen des kollektiven strategischen Managementprozesses idealtypische Prozessschritte konzipiert:

- Im Rahmen der initialen kollektiven strategischen Analysephase ist ein besonderer Schwerpunkt der Kooperationspartner auf die Formierung eines Cross Functional Teams zu legen. Im Rahmen des kollektiven Kommunikations- und Diskussionsprozesses im Cross Functional Team konstituiert sich jene Beziehungsqualität, die die Basis für die Zusammenarbeit in den nachfolgenden Phasen des kollektiven strategischen Managementprozesses und darüber hinaus bildet. Aus Sicht der Methoden- und Instrumen­tenanwendung zeigt sich, dass besonders bei den externen Analysen ein Abgleich der inner­betrieblichen Analyseergebnisse vorgenommen und so zeitnah und mit geringem Aufwand eine umfangreiche kollektive Analyse erstellt werden kann. Im Rahmen der internen Analyse genügt die Kombination etwaiger innerbetrieblicher Analysen nicht. Hier ist im Cross Functional Team ein Kommunikations- und Diskussionsprozess zu initiieren, der die Identifikation interner Erfolgspotentiale zum Ziel hat.

- Die idealtypische Phase kollektiver Strategieformulierung sieht zuallererst eine Explikation eines Kooperationsleitbilds durch Vervollständigung der bereits formulierten Kooperations­ziele durch Spielregeln und Verhaltensstandards vor. Daran schließt der Einsatz mehrerer Strategieformulierungsmethoden und –instrumente. Dies dient der kollektiven strategischen Diskussion aus unterschiedlichen Betrachtungsperspektiven und ist somit Bestandteil eines Methodenpluralismus, der eine kollektive Strategieformulierung auf Basis umfassender Vor­überlegungen gewährleisten soll. Von besonderer Bedeutung ist, dass sich die Auswahl der thematisierten Methoden und Instrumente an ihrer Anwendungspraktikabilität und an der Einfachheit der Darstellungsform der Ergebnisse zum Zwecke der Diskussionserleichterung im Cross Functional Team orientiert.

- Gleiches gilt auch für die idealtypischen Prozessschritte der kollektiven Strategieimplemen-tierung. Obwohl komplexe Instrumente wie die Balanced Scorecard durchaus gewinnbringend für den Einsatz in strategischen Kooperationen scheinen, können diese aufgrund der geringen Anwendungsverbreitung und der daraus resultierenden geringen Anwendungserfahrung und Akzeptanzproblematik kaum zur Anwendung kommen. So ist die Konkretisierung der kollektiven Strategie in strategischen Kooperationen zwischen Hersteller- und Großhandelsunternehmen in erster Linie über die Formulierung und Implementierung von Funktionalpolitiken umzusetzen. Hier ist vorwiegend eine Konkretisierung der kollektiven Strategie hinsichtlich der Produktions- bzw. Beschaffungs­funktion, der Preissetzung, der Marketingkommunikation und der Distributionsorganisation vorzunehmen. Dieses Prozedere ist inhaltsorientiert und von den Kooperationspartnern weitgehend intern umzusetzen. Daneben bedarf es zur erfolgreichen Umsetzung der kollektiven Strategie der Ausrichtung einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren an die kollektive Strategie: die Kooperationsstruktur, die Kooperationskultur und Kommunikations- und Informationssysteme.

- Innerhalb dieser drei Prozessphasen der kollektiven strategischen Analyse, der kollektiven Strategieformulierung und –implementierung hat strategische Kontrolle – in der jeweiligen Ausgestaltungsdimension – zu erfolgen. So hat nach Abschluss der kollektiven strategischen Analysephase eine Wirksamkeits- und Prämissenkontrolle einzusetzen, die bei Implementierung der kollektiven Strategie um die Implementierungskontrolle ergänzt wird.

Es kann somit das Fazit gezogen werden, dass die Diskussion der Schlüsselfaktoren nachhaltiger Kooperationsgestaltung die unbedingte Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in Richtung vertrauensbasierter Geschäftsbeziehungen zeigt. Die Konzeption der idealtypischen Prozessschritte des kollektiven strategischen Managementprozesses zwischen Her­steller- und Großhandelsunternehmen zeigt, dass dieser im Grundaufbau zwar innerbetrieblichen Managementprozessen gleicht – doch aufgrund unterschiedlicher Notwendigkeiten und Anwen­dungseinschränkungen der strategischen Methoden und Instrumente innerhalb des speziellen Kontexts strategischer Kooperationen zwischen Hersteller- und Großhandelsunternehmen im Detail spezifischen Gestaltungsanforderungen unterworfen ist.

weiterführende Informationen hier

Quellenverzeichnis:

Anderson, J./Narus, J. (1990): A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships. In: Journal of Marketing. Vol 54. S. 42-58.

Cannon, J. P./Perreault, W. D. (1999): Buyer-seller relationships in business markets. In: Journal of Marketing Research. Vol 36. S. 439-460.

Corsten, D./Kumar, N. (2005): Do suppliers benefit from collaborative relationships with large retailers? An empirical investigation of Efficient Consumer Response adoption. In: Journal of Marketing. Vol 69. S. 80-94.

Dyer, J. H./Singh, H. (1998): The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. In: Academy of Management Review. Vol 23. No 4. S. 660-679.

Kanter, R. M. (1994): Collaborative advantage: the art of alliances. In: Harvard Business Review. July-August. S. 96-108.

Liedtka, J. (1996): Collaborating across lines of business for competitive advantage. In: Academy of Marketing Excellence. Vol 10. S. 20-37.

Mentzer, J. T./Min, S./Zacharia, Z. G. (2000): The nature of interfirm partnering in Supply Chain Management. In. Journal of Retailing. Vol 76. No 4. S. 549-568.

Reijnders, W. J. M./Verhallen, T. M. M. (1996): Strategic alliances among small retailing firms: Empirical evidence for the Netherlands. In: Journal of Small Business Management. January. S. 36-45.

Spekman, R. E. (1988): Strategic supplier selection: understanding long-term buyer relationships. In: Business Horizons. Vol 31. S.75-81.

Spekman, R. E./Kamauff, J. W./Myrh, N. (1998): An empirical investigation into supply chain management: a perspective on partnerships. In: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol 28. S. 630-650.

Ulaga, W./Eggert, A. (2006): Value-based differentiation in business relationships: Gaining and sustaining key supplier status. In: Journal of Marketing. Vol 70. S. 119-136.

Vazquez, R./Iglesias, V./Alvarez-Gonzalez, L. I. (2005): Distribution channel relationships: The conditions and strategic outcomes of cooperation between manufacturer and distributor. In: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research. Vol 15. No 2. S. 125-150.

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