• Dr. Patrick Moser

Wie Stakeholdermanagement zu einer erfolgreichen Wandelinitiative beitragen kann


Um im turbulenten Wirtschaftsumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, ist oftmals eine Veränderung in der strategischen Ausrichtung von Nöten. Innerhalb dieser strategischen Ausrichtung werden der Wandelintensität zufolge zwei Formen unterschieden – der anpassende Wandel, der innerhalb der organisationalen Logik und parallel zu den täglichen Routinen abläuft und der fundamentale Wandel, der einen Paradigmenwechsel nach sich zieht.

Nun berichtet das Autorenduo Balogun/Hailey (2004, S. 1), dass ungefähr 70% aller Wandelprogramme scheitern. Doch worin liegt diese eklatante Fehlerquote begründet? Stiefel (2006, S. 10ff) weist darauf hin, dass vor allem erzwungene Veränderungen, mangelnde Partizipation, mangelndes Commitment der Betroffenen, mangelnde Unterstützung der Führungskräfte und unklare Zieldefinitionen die schwerwiegendsten Fehler darstellen, die den Erfolg von Wandelprogrammen gefährden.

Welchen Beitrag kann nun Stakeholdermanagement zur erfolgreichen Gestaltung strategischen Wandels leisten? Ist ein Unternehmen durch den geschickten und umsichtigen Einsatz von Stakeholdermanagement in der Lage, die Fehlerquote von 70% zu minimieren? Um dies beantworten zu können, sind die beiden Managementdisziplinen „Stakeholdermanagement“ und „Change Management“ integrativ zu verbinden.

Stakeholdermanagement umfasst eine Reihe wichtiger Aufgaben: Laut Reed (1999, S. 466) besteht die erste zentrale Aufgabe in der Bestimmung jener Faktoren, die einen Anspruch an das Unternehmen legitimieren. Des Weiteren ist die Aufgabe der Stakeholderanalyse von zentraler Bedeutung (vgl. Reed, 1999, S. 467 und Carroll/Buchholtz, 2003, S. 78f), aus der anschließend Strategien, Maßnahmen und Handlungsempfehlungen für das Management der Stakeholder abgeleitet werden können. Jones (1995, S. 432) hebt vor allen Dingen auch den Aufbau von Vertrauen und Kooperation als Hauptaufgabe des Stakeholdermanagements hervor.

Für die Gestaltung strategischen Wandels schlagen Balogun/Hailey (2004) das „change kaleidoscope“ und Müller-Stewens/Lechner (2005) das „Wandeldesignmodell“ vor. Aufgrund des geringeren konzeptionellen Umfangs des Wandeldesignmodells wird in der vorliegenden Arbeit dem „change kaleidoscope“ der Vorzug gegeben. Dieses Kaleidoskop umfasst sechs Gestaltungsdimensionen, die wiederum von acht Komponenten des Modells beeinflusst werden.

Für die Gestaltung fundamentalen strategischen Wandels wird ein „change path“ von Revolution hin zu Evolution in Anlehnung an Dunphy/Stace (1988, S. 320f) und Klimecki (1995, Sp. 1662) empfohlen. Dieser „change path“ bestimmt in weiterer Folge zu einem Großteil die Gestaltung der übrigen Gestaltungsdimensionen „change start-point“, „change style“, „change target“, „change levers“ und „change roles“. Innerhalb einer jeden Dimension kann überprüft werden, welchen Beitrag Stakeholdermanagement dabei zur optimalen Gestaltung beitragen kann.

Eine Verknüpfung dieser Ergebnisse führt zu dem Ergebnis, dass Stakeholdermanagement in erster Linie einen Beitrag zur Steigerung des Commitments der vom Wandel betroffenen Stakeholder leisten kann. Da Commitment der Betroffenen laut Carroll/Buchholtz (2003, S. 77) von allergrößter Bedeutung für den Erfolg eines Wandelprogramms ist, kann also der Schluss gezogen werden, dass der Einsatz von Stakeholdermanagement die optimale Gestaltung strategischen Wandels in starkem Maße fördert.

Allerdings muss auch festgehalten werden, dass der Erfolg eines Wandelprogramms nicht ausschließlich durch den Einsatz von Stakeholdermanagement herbeigeführt werden kann. Abgesehen vom Commitment der Stakeholder sind auch noch weitere Faktoren für den Erfolg eines Wandelprogramms verantwortlich, welche allerdings nicht über Stakeholdermanagement beeinflusst werden können. Es wird die Empfehlung abgegeben, dass aktives Stakeholdermanagement von jedem Unternehmen praktiziert werden sollte, da dies nachweislich positive Effekte auf die finanzielle Performance nach sich zieht (vgl. McGuire et al., 1988, S. 869; Savage et al., 1991, S. 62; Agle et al., 1999, S. 518ff und Post et al., 2002a, S. 28) und jedes Unternehmen sich seiner sozialen Verantwortung bewusst sein sollte (vgl. Goodpaster, 1991, S. 70; Nippa, 2002, S. 16; Witt, 2002, S. 56 und Rüegg-Stürm, 2003, S. 29f).

Sieht sich nun ein Unternehmen, welches erfolgreich Stakeholdermanagement praktiziert, einem fundamentalen strategischen Wandel gegenüber, so sind dadurch bereits die Weichen für die erfolgreiches Change Management gestellt. Todnem By (2005, S. 369) konstatiert in diesem Zusammenhang, dass Change Management heute einen entscheidenden Faktor für das Überleben eines Unternehmens darstellt, weshalb die Kompetenz des Change Managements für Manager einen Karriere-, für Unternehmen einen Wettbewerbs- und für Volkswirtschaften einen Standortfaktor bildet.

bei weiterführendem Interesse: hier

Quellenverzeichnis:

Agle, B. R./Mitchell, R. K./Sonnenfeld, J. A. (1999): Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. In: Academy of Management Journal. Vol. 42. Nr. 05. S. 507-525.

Balogun, J./Hailey, V. H. (2004): Exploring strategic change. Harlow: Pearson Education.

Carroll, A. B./Buchholtz, A. K. (2003): Business & Society: Ethics and Stakeholder Management. Mason.

Dunphy, D. C./Stace, D. A. (1988): Transformational and Coercive Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the O.D. Model. In: Organization Studies. Vol. 09. Nr. 03. S. 317-334.

Goodpaster, K. E. (1991): Business Ethics and Stakeholder Analysis. In: Business Ethics Quarterly. Vol. 1. Nr. 01. S. 53-73.

Jones, T. M. (1995): Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics. In: Academy of Management Review. Vol. 20. Nr. 02. S. 404-437.

Klimecki, R. (1995): Organisationsentwicklung und Führung. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Sp. 1652-1664.

McGuire, J. B./Sundgren, A./Schneeweis, T. (1988): Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance. In: Academy of Management Journal. Vol. 31. Nr. 04. S. 854-872.

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005): Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Nippa, M. (2002): Alternative Konzepte für eine effiziente Corporate Governance. In: Nippa, M./Petzold, K./Kürsten, W. (Hrsg.): Corporate Governance: Herausforderungen und Lösungsansätze. Heidelberg: Physica. S. 3-40.

Post, J. E./Lawrence, A. T./Weber, J. (1999): Business and Society. Boston: McGraw-Hill.

Reed, D. (1999): Stakeholder Management Theory: A critical Theory Perspective. In: Business Ethics Quarterly. Vol. 09. Iss. 03. S. 453-483.

Rüegg-Stürm, J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt.

Savage, G. T./Nix, T. W./Whitehead, C. J./Blair, J. D. (1991): Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. In: Academy of Management Executive. Vol. 05. Nr. 02. S. 61-75.

Stiefel, R. Th. (2006): Change Management aus der MAO-Perspektive. St. Gallen: MAO-Press.

Todnem By, R. (2005): Organisational Change Management: A Critical Review. In: Journal of Change Management. Vol. 05. Nr. 04. S. 369-380.

Witt, P. (2002): Grundprobleme der Corporate Governance und international unterschiedliche Lösungsansätze. In: Nippa, M./Petzold, K./Kürsten, W. (Hrsg.): Corporate Governance: Herausforderungen und Lösungsansätze. Heidelberg: Physica. S. 41-72.

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